白と黒の狭間で

2022.01.31

こんにちは、石井です。

最近は、寒さが続き、御神渡り（諏訪湖が全面結氷して水面が隆起する現象）が出来るのか、毎日の状況がニュースで流れています。どうでしょうか？？？

さて、今日は白黒つかないことのとらえ方の話です。

ライト光機では10を超える部署があり、それぞれの部署が違う役割をもって業務を行っています。

全ての部署で明確に役割が定められていて、発生する業務を問題無く振り分けられて機能するのであれば、それに越したことはありません。

しかし・・・・・なかなか現実はそうはうまくいきません。

例えば、製造現場で問題が発生した場合、それは発生現場で問題を対応するのか、品質管理部門なのか、それとも設計的な要因もありそうな場合は設計も巻き込むのか・・・・・というような場合、基本的なルールは定めたとしても、それだけで対応しきれないケースも多くあります。

こんなとき、「自分の部署の役割は○○だから、これはそっちの部署で対応することでしょう」と白黒つけてしまうことは楽ですよね。

でも・・・・こんなとき助かるな、と思うことは「うちの部署も○○なんだけど、そっちの部署のいい分もわかるし・・・・・う～ん・・・・」と白と黒の狭間で悩んでくれるときです。

白と黒の狭間で悩んだ結果、「じゃあ、今回はこうしよう！」という第3の道を見つけて、両方の部署にとって、そしてライト光機にとって最も良い選択をその都度している社員を見ると、頼もしく感じます。

仕事をしていると白黒つかないことはたくさんあります。

人事採用として最もよく直面するテーマは発生することは、「会社の考え」と「個人の考え」のミスマッチです。当社は採用を通して、この部分のミスマッチを減らそうとは努力しておりますが、そもそも完璧に一致することはありません。

実際、仕事以外でも、夫婦、恋人、友人、サークル、チーム、地域コミュニティなどなど。すべて「自分の考え」と「他者の考え」とぴったり一致することはありませんよね。

そんなとき、自分の考えに固執するだけでなく、かといって他人の考えに迎合するだけでもなく、白黒つかない間のところでどうしていくか。

ここには、葛藤を伴うので、大変なことも多いです。

それでも、この白と黒の間で困りながらも立ち向かい続けた結果、バランス感覚や第3の道で結果を出す力が身についてきます。

もちろん、自分の大事な信念やポリシーを曲げることが良いわけではありません。

ただ、自分の考えもあり、相手の考えにも理解をしめし、その違いを埋めていくことができるって良いチームの1つの条件なのかなと思います。

平均年齢のはなし

2021.12.21

石井です。

当社の社員の平均年齢は３７歳です。

上場企業の平均年齢が大体４２歳と言われています。

ということで、この３７歳という年齢から、当社のことを考えていきたいと思います。

まず・・・・下が２０歳、上が６０歳で各年数に同じ数の社員がいると仮定すると、平均年齢は４０歳になります。これをひとまず中間値として考えてみましょう。

そうすると、当社は上場企業や中間の年齢よりはやや若い構成になっています。平均年齢が高い会社さんの傾向としては社歴がやや長く、勤続年数が長い傾向があります。反面、若手の採用があまり進まなかったり、若手が定着しなかったりすると平均年齢はあがります。

また平均年齢が２０台の企業もあります。こういう企業の場合、社歴が短いか、若手を大量に採用して一気に平均年齢が下がったか、離職率が高いか、などの要因が考えられます。

当社の特徴としては、他の情報とも統合すると

・社歴が長く勤続年数が長く、離職率は低い。

・若手も入社しているが、大量採用ではなく、毎年コンスタントに入社している。

・製造業としてはやや若め

ということが言えるかな、と思います。

そもそも、製造業は技術蓄積型のビジネスのため、勤続年数が長く、サービス業や新進ＩＴ系に比べると平均年齢が高い傾向がありますが、その中では若手の定着率が高いため、やや若い年齢構成になっていると読み取れるかな、と思います。

この平均年齢、企業を見る上で大事な指標の一つなので、ぜひ参考にしてみてくださいね。

「育てる」のか「育つ」のか

2021.12.21

石井です。

今日は、ライト光機の人材育成についての考え方です。当社を志望いただく方から「人を大切にする会社」と思っていただけてありがたいなと思うのですが、「大切」っていうニュアンスがちょっと違う風に伝わっている時があります。もちろん社員を「大切」にしていますが、具体的にどう「大切」にしているかという話を書きます。

ライト光機では、できる限りその人が持っている力を発揮してもらうことを「大切」にしています。

まず、そもそもの育成に関する考え方として、「育てる」というより「育つ」というイメージを持っています。

どういうことかというと、社会人になっている段階で人は仕事をする「力」を持っていると定義します。そのうえで、その力をどれだけ発揮してもらえるか、引き出せているか、という環境作りを重視します。

で、具体的な環境づくりで最も重視することは「仕事の任せ方」です。身も蓋も無い言い方をすると「楽」できないようにする、と（笑　やっぱり１００％の力を持っているのに、６０％の力で出来る仕事をし続けるのではなく、できる限り１００％の力を使う状態に持っていきたいということです。

もちろん仕事を任されていると、いろいろ知識が必要な場面に直面したり、意識を変えないといけない場面に多々直面します。そんなときには個別に研修したり、大急ぎで勉強したりしています。必要に迫られると結構人間頑張ります（笑

そうやって苦労しながらも持っている力をより発揮できるようになることが成長の１つだと考えています。

ただし、持っている力は人それぞれ。じっくりじっくりコツコツやった方がいい人もいれば、どんどんやった方がいい人もいて、人の長所に合わせています。

「やりたいこと」と「合う会社」どちらが大事か？

2021.12.21

石井です。

さて、突然ですが皆さんはどちらの会社が良いですか？

問１
Ａ：やりたいことはできるけど、自分に合わない会社
Ｂ：やりたいことはできないけれど、自分に合う会社

もちろん、「ベストはやりたいことができて、自分に合う会社」ですが、そうでないならばどちらが良いか？

「絶対にこれがやりたい」という方はＡで突き進んで生きていくと良いと思います。ただし。これはおそらく少数。

大多数の方はＢのほうが良いと思います。

何故か？

「社会にでるとやりたいことが増えるから」もしくは「社会にでるとやりたいことが必ず出来るとは限らないから」です。

まず、社会に出ると知らなかった、考えもしなかった職種が結構あります。社外でもそうですが、一つの会社だってたくさんの職種があります。また、時間とともにやりたい職種そのものがなくなったり、新しい職種が発生したりします。

また、会社の都合次第では、開発やって人事やって総務やってアルマイトやって調達やってシステムやって、みたいな人生になることもあるわけです（極端な例ですが（笑））。あと企業経験が長くなると「やりたいこと」よりも「やらねばいけないこと」が増えてくる気がします。

そんなとき、「自分がこの会社に合っている」と思えるなら、新しい職種を吸収して良い社会人人生になるのではないでしょうか。

なので、ぜひぜひ極力会社の中とか、色々な社員と話をさせてもらって、「自分に合うかな」と思って企業を見ることをお勧めします。

「若手が活躍してます」という企業のチェックポイント

2021.12.21

石井です。

長年タッグを組んでいるTさんという社員がいらっしゃるのですが、先日子供の誕生日の日に

「今日は都合で早く帰るね」

と伝えたところ、

「あれ、誕生日だっけ？ああ、○○（うちの子供の名前）ちゃん８歳になるのか！？」

と、一発で正解を言われて、その通りすぎて大笑いしました。

よく当たったね～、と言っていたら

「石井さんが早く帰るって家族の誕生日くらいしかないからねー」とのこと。

なるほど確かに（笑）長年の付き合いならではで、さすがだなと。

さて、今日のテーマは「若手の活躍」です。

私は「若いからできない」「経験が無いからできない」というのは間違いだと思っています。

「若くてもできる」「経験が無くてもできる」と信じていますし、実際当社の若手の目の前の壁を乗り越えていく姿を見ていると「頼もしいなぁ」と嬉しくなります。

で、具体的にどうやって若手が活躍できる環境になっているかというと２つの視点があります。

１．会社が成長しているので、若手もやらざるを得ない
当社の平成２２年の売り上げは２６.７億で、令和元年の売り上げが６０億です。今期は１００億を超える見込み・・・・・ということで、成長企業にありがちな「若いとか言ってられないから、どんどんやって！」という状況で、そういう環境であるということです。

２．若手に仕事を任せる意識を会社全体が持っている
具体的に言うと、若手に仕事を任せていない部署は、社長や僕から年に３回ほど突っ込まれます。それを何年もずーっとやっているので、若手に仕事をどんどん任せる意識に会社全体がなっています。

具体例を一つあげるならば、会社説明会でしょうか。

数年前から、会社説明会（本社）は若手だけでやってもらっています。これ、実は私の長年やりたかったことの１つでした。若手が育ってきて、いけるなと思って。

任された若手は大変だったと思います。説明会の内容を考えるところから、あと全部考えてやってね！よろしく！と投げたので。去年の説明会とか「どうだった？」って聞いたら「超緊張してガチガチでした」と言っていたので、良い経験しているなぁと（笑

手作り感あふれる説明会で、当社の若手の説明会ながら「こういう説明会、若いころに自分が参加したかったなぁ」という内容になっています。

ただ、コロナの関係でオンラインを中心に説明会は行うため、以前のような説明会が出来ないのは残念なところです・・・・・。

さて多くの企業は「若手が活躍してます」と言いますよね？本当に活躍している企業と、そうでない企業はどうやって見分けたら良いか？

・例えば「若手が活躍しています」と言いながら説明会は年配社員がやってる

・「若手が活躍しています」と言いながら平均年齢が４０歳を超えている

・「若手が活躍しています」と言いながら若いリーダーや管理者などがいない

この辺をチェックしてみると良いと思います。

自由な風土とは？

2021.12.21

石井です。

ライト光機では、転職で入った方などから自由度が高い、というコメントを聞くことがあります。

これは、当社として大事にしていることですし、そういったコメントを聞けることは嬉しいですし、私もライト光機の自由闊達な風土は好きです。

さて、自由って言うと受けがいいのですが・・・・・立ち止まって、考えてみてほしいんですが、自由って結構大変なんですよ？

なぜかというと、ルールや仕組みが決まっているほうが、その通りにやればよいため、いちいち「どうしたらいいんだろう？」って考えなくてすむのです。

また、ルールに従って、間違ってしまっても「それはルールが悪い」とすれば責任はルールを定めた側にあります。

しかし、自由な環境の中で、判断を間違えればそれは、判断した人の責任になります。ですから、自由と責任というのは表裏一体の関係で、自由になればなるほど、責任も増すのです。

私は部下などから「どうしたらいいですか？」と聞かれたらこう答えます。

「どうしたいの？どうしたらいいと思うの？」と。

そして、その結果についてもしっかり責任を受け止めてもらいます。（もちろん、最終的に責任を取るのは上司ですが）

少し、リアルにプレッシャーを感じていただけたのではないでしょうか？（笑）

でも、プレッシャーの中で、自分で考えて、結果に責任を負うことを繰り返すということは、とてもとても大事な仕事の訓練になるんです。そして、これは筋トレと一緒で、教えられてすぐに身につくものでも、１日で身につくものでもありません。
それでも責任を負う判断を若いうちから繰り返すことは、本人にとっても会社にとっても将来にとって大事なことだとライト光機は信じています。

また、この風土を守るために大事にしている点があります。

それは、「自由にしてもらっても大丈夫な人に、自由にしてもらう」ということです。

どういうことかというと、「企業で働く中での自由とは、好き勝手にやること」ではないということです。

つまり、企業の向かう方向性と個人の方向性が違う状態では、自由にしてもらうことは、企業としては希望しない方向に進んでしまうリスクにつながります。これは、自由というよりは好き勝手やっているだけで、そういう場合には、ある程度ルールや仕組みに従ってもらう必要性が出てきます。

逆に、会社の向かう方向性と同じ考えを持っている人には、どんどんやってもらいたいと考えています。

そして、この考え方という部分は、何年、何十年もかけて身についてきたもので、そう簡単に変わるものではないと思うのです。

だからこそ、採用の段階で、「合う人に入ってもらう」ということをライト光機はとても重要に考えております。

そのため、面接だけでなく、ちょっと珍しい選考もさせていただきますが、それは「合う人に入ってもらう」ために行っているのです。

そうした合う人が集まって、働いているからこそ、会社の雰囲気が良くなっていくのかな、と思っています！

自由と標準化のはざま

2021.12.21

こんにちは、ライト光機の石井です。

今日は会社近くの大学で毎年担当させていただいている授業の講師として当社の話をさせていただきました。

その中で、昨年までと少し違う話をさせて頂きました。

以前は会社の規模が小さく、入社する人数もそこまで多くは無かったので、任せつつ、小さなチームの中だからこそ、自由度の高い中で仕事ができる環境がありました。そのため、いかに任せられる環境を確保するかを人事として考えていました。

今は当社で働くメンバーの合計人数も300人を超え、今までのやり方ではチームごとに違いが出過ぎてしまったり、連携が上手く取れないケースが出てきました。ここをカバーするために、今まであまり力を入れて取り組んでこなかった「標準化」「ルールの整備」が進んできています。

これにより、部署ごとでのばらつきが減ったり、情報の格差による連係不足などが改善されてくるようになりました。これは良いことですが、反面、個人個人が判断する場面がどうしても減ってしまうことになります。

効率ではあるけれど本質的なのかどうか？それとも会社の規模に合わせるなら必要不可欠なことなのか？最近はこんな課題について考えています。

ただ、出来る限りは個人で仕事をできるスペースを確保して、標準化やルールに頼り過ぎない、ライト光機らしい成長する組織であり続けたいと思っています。

目標管理か底上げか？

2021.12.17

年末になり忘れかけていた厄年に突如として直面している石井です。

さて、今回は当社の風土について書きたいと思います。

よく、採用関係の会社さんから「今回の件の採用予算はどれくらいで見ていますか？」と聞かれることがあります。

この前提にあるのは

「予算目標が決まっていて、その目標に合わせて動いてますよね？」という考え方です。

こういう問いかけに対し「特に決まっていないんですよね」と答えると、驚かれます。

当社の場合、年間の予算というのを決めることはしません。必要なものは必要で、費用対効果の出るものには適宜投資をしていきます。

これは売り上げなども同様で、会社単位で明確な売上目標設定を行い、それに伴う営業目標を設定して、個人目標が決まって期間を決めて追っていく・・・・というような目標管理は行っていません。

こういう話をすると、一般的ではない、普通と違う、と言われるのですが、一般的・普通とは何でしょう？あくまで様々な企業の平均的なものであり、そこに当てはまる必要はありません。

そして、目標管理を行っていないと会社が成長しないかというと、そんなことはありません。当社はがっつり成長しています！

では、目標が無いので有れば何を目指せば良いのでしょうか？

当社では「今よりも良くする」という改善の考えのほうが強いです。業務をしていく中で少しでも改善を繰り返し、それによって結果として企業が成長していくという考え方です。そのため、人事制度でも目標管理的な要素は当社に合わないと判断し行わず、底上げを重視していく制度にしました。

もちろん、目標を持つことは大事ですし、ライト光機でも細かい目標はたくさんあります。納期だって、改善提案の件数だって、ＱＣテーマだって目標です。

ただ、会社全体として目標に向けて進んでいくというよりは、目の前のことと向き合い、結果として進む、という考え方のほうが当社らしいかなと考えております。

ワークライフバランスの理解の仕方

2021.11.22

ライト光機が成長できている大きな要因

2021.11.22

こんにちは、石井です。

家の中でスノーボードのWAXを塗る作業の許可が下りず、外でやっていると地域の方の目が気になる今日この頃です。（剥がしは別のところでやってます）

さて、今日は「ライト光機が成長できている大きな要因」について書きたいと思います。

会社の目指すべきものは様々あり個々の会社ごとに違いそこに優劣は無いと考えています。ライト光機もただ成長を目指しているわけではなく、「どんな環境でも乗り越えられる潰れない強い会社」を目指した結果、成長しています。

ただ、石井の考え方として、民間企業で仕事をしていく以上、あらゆる企業活動の成果は「業績」に集約され、業績を良くしていくことを目指すことは１つのわかりやすい指標になります。石井のいる総務・経理という部署は、バックオフィスで製造業の直接生産をしている部署と比べ、成果を測りにくい仕事ではありますが、それでも最終成果として「業績」につながっていくことを意識して仕事をしています。

ライト光機の業績も

2002年15.0億
2007年31.7億
2012年40.6億
2017年61.0億
2021年97.0億
2022年（予想）1?0億

と、上がっており、業績が出ていることで、日々の業務の成果が出ていることが実感できます。

では、ここからが本題です。

成長には様々な要因があり、複合的に絡み合って結果として成長しているのですが、石井が考える大きな高い要因について書きます。

それは、「選ぶ市場」です。

身も蓋も無いことから書くと、どんな社内での努力よりもまず、どの市場で勝負するかが成長には大事だと考えています。もちろん、全ての市場において成長している企業はいますが、そうはいっても市場として成長している方が、企業としても成長しやすいのは事実です。

では、ライト光機の市場はどうかというと、ポイントは２つ。

・スポーツシューティングの拡大による「高級品市場」の伸び
当社の製品は主にハンティング（狩猟）かシューティング（競技）で使われるのですが、以前はハンティング用が市場としても大きく、当社もメインはこちらでした。しかし、この15年アメリカとヨーロッパを中心にスポーツシューティングを趣味とされる方が大幅に増え、それに伴い、「重厚」「多機能」「精密」（逆にハンティングは持ち運び、さっと構えられることが前提の「軽量」なモデルが多いです）を中心とした高級品の市場が拡大しました。ここに当社の技術力がマッチし、市場の成長と共に高級品の生産割合が増加していきました。その結果、この１５年で製品単価が〇倍と業績を押し上げる要因となりました。

・コロナ禍によるアウトドア需要の伸び
コロナ禍で密を避けたレジャーとして、アウトドア全般の需要が世界的に大きく伸びました。当社の製品はもちろん、遠くの的を狙うための道具や、遠くを綺麗に見るための道具なので、密は関係ありません。他にゴルフ、スノー用品、自転車・オートバイなどなどは需要が大幅に伸びました。一時的かどうかは見極めが必要で、当社も市場の多少の減速はある程度織り込みながら経営はしていますが、それでも今までに比べれば拡大したマーケットとなる見込みです。実際、弊社のような製品を扱っている企業は世界的に見ても活況となっている企業が多いです。

もちろん伸びる市場でも、伸びる企業と伸びない企業がいます。しかし、市場が伸びていれば、成長のチャンスが大きいんです。

そして、市場で勝っていくために、目標に向けてストレッチしていく体質や、本質的な問題にアプローチしていく考え方、採用に力を入れる、若い人に任せるなどの施策が上手くいった結果、このような業績の成長につながっているんだと考えています。